KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI
KEUNGGULAN
BIAYA DAN DIFERENSIASI:
ANALISIS STATIS DAN DINAMIS
ANALISIS STATIS DAN DINAMIS
1. KEUNGGULAN
BIAYA
Dalam
keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan
harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis yang berada dalam satu
kelompok industri tertentu. Perusahaan biasanya, disatu sisi, memilih segmen
pasar yang amat luas dengan menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan
disisi yang lain, hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang
yang dijual (high-volume, low margin
strategy). Namun demikian tidak berarti bahwa strategi ini kemudian
mengabaikan sama sekali atribut barang selain harga, misalnya soal kualitas
barang dan pelayanan konsumen – yang menjadi dasar pengembangan strategi
diferensiasi. Jika produk yang ditawarkan di pasar dinilai oleh konsumen tidak
memiliki kualitas yang setara secara relatif dengan harga yang ditawarkan,
sekalipun sudah lebih rendah dibanding barang sejenis, maka bukan tidak mungkin
barang tersebut gagal diterima di pasar.
Untuk
menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaaan dituntut menguasai pangsa
pasar yang relatif besar dan memiliki keunggulan bersaing pada efisiensi biaya,
yang terjadi misalnya sebagai akibat dari besarnya skala ekonomi, ragam produk
yang dihasilkan, keunggulan proses produksi, dan penguasaan bahan mentah.
Perusahaan juga dituntut mampu menciptakan desain barang yang sederhana dan
mudah dikerjakan, yang biasanya hanya meliputi inti barang (core product) dan pokok barang (generic
product), tanpa berlebihan memberikan perhatian pada karakteristik barang
pada tingkatan (level) yang lebih
tinggi. Disamping itu, keunggulan biaya juga mensyaratkan perusahaan adanya
investasi modal yang besar untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi serta
dituntut memiliki persyaratan organisasi yang ketat. Perusahaan harus mampu
membangun struktur organisasi yang berjenjang yang menggambarkan pembagian
tugas dan tanggung jawab secara jelas.
Namun
demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi keunggulan biaya tanpa
mengandung risiko. Strategi tersebut amat rentan terhadap perubahan teknologi.
Perubahan teknologi yang cepat menjadikan beban reinvestasi perusahaan amat
berat, dan akibatnya perusahaan tidak mampu menyediakan teknologi produksi
terbaru dan tercanggih. Disisi lain, cepatnya perubahan teknologi membuka
peluang baru bagi pesaing untuk dengan mudah menihilkan keunggulan bersaing
perusahaan lain. Efek perubahan teknologi ini menjadi semakin signifikan jika
berjalan seiring dengan cepatnya perubahan kebutuhan dan selera konsumen.
Strategi keunggulan biaya juga kurang efektif diterapkan jika konsumen tidak
lagi sensisif terhadap harga. Efektifitas strategi keunggulan biaya juga
berkurang jika tingkat inflasi meninggi, karena perusahaan tidak mampu
menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih cepat dibanding dengan
kemungkinan peningkatan harga barang
yang dapat ditawarkan oleh perusahaan.
2.
DIFERENSIASI
Dalam
strategi ini, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan
karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang
tersebut dianggap unik dan bahkan ekslusif oleh konsumen. Manajemen memiliki
banyak pilihan pendekatan (dan teknik) dalam menerapkan strategi diferensiasi,
antara lain melalui: rasa, desain, citra dan prestis, reputasi, teknologi,
pelayanan konsumen, jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas dan
keragaman jenis barang.
Strategi
diferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan
organisatoris, sumber daya manusia dan sumber dana yang diperlukan. Oleh karena
itu, perusahaan biasanya juga disyaratkan mampu menarik, memiliki dan
mempertahankan sumber daya manusia yang tidak saja cerdas, akan tetapi juga
kreatif; yang kadangkala memerlukan dukungan gaya manajerial dan insentif yang
khas. Penilaian kinerja dengan ukuran kualitatif seringkali dinilai lebih penting
dibanding dengan ukuran kuantitatif.
Jika
strategi ini berhasil diterapkan, biasanya perusahaan mampu mempraktikkan
kebijaksanaan harga premium. Akibatnya, perusahaan tersebut mampu memperoleh
laba lebih besar dibandingkan rata-rata industri. Akan tetapi hendaknya juga
diingat bahwa biasanya diferensiasi juga mengakibatkan peningkatan biaya. Oleh
karena itu, manajemen hendaknya membandingkan kemungkinan peningkatan laba yang
diperoleh dan sekaligus meningginya biaya yang harus ditanggung. Disamping itu
juga mampu mendapatkan loyalitas merek yang tinggi, karena ketertarikan dan
keterikatan konsumen yang amat tinggi terhadap barang yang dihasilkan.
Namun
demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi diferensiasi tanpa
mengandung resiko. Pertama, sekiranya pembeli tidak melihat keunikan yang
signifikan pada barang tersebut, strategi diferensiasi amat dengan mudah dapat
ditandingi oleh strategi harga murah. Dalam hal ini, biasanya manajemen hanya
memberikan tekanan pada atribut pokok produk yangberwujud saja.
Kedua,
Strategi diferensiasi juga tak hendak menghasilkan keuntungan yang optimum jika
imitasi terhadap barang tersebut dapat dengan mudah dan cepat dilakukan. Dengan
demikian, diferensiasi hampir selalu menuntut keunikan yang berkelanjutan yang
berjangka relatif panjang.
Terakhir,
strategi diferensiasi juga tak mudah diterapkan jika perbedaan antara harga
premium yang ditawarkan dengan harga barang
pesaing yang menggunakan strategi keunggulan biaya terendah terlampau
jauh.
3.
FOKUS
Berbeda
dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi fokus berusaha
memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja.
Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik
wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen
pasar tersebut. Keunggulan bersaing perusahaan dalam melayani ceruk pasar
tersebut dapat dibentuk dengan cara menjual barang dengan harga yang lebih
rendah dibanding pesaing (cost focus).
Strategi
fokus amat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang
memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat
diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh. Jika dipaksakan, diperlukan
biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen pasar
pilihan cukup besar, akan tetapi disisi lain, segmen pasar tersebut dinilai
relatif kecil bagi pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang
amat signifikan bagi perusahaan besar tersebut.
Namun
demikian, ini tidak berati bahwa pilihan menerapkan strategi fokus bukan tanpa
resiko kegagalan. Kemungkinan kegagalan dapat terjadi karena ada perubahan
selera ceruk pasar yang dituju dan mengarah pada kecenderungan selera umum yang
berlaku pada pasar secara keseluruhan. Pasar sasaran yang dituju, dengan
demikian tidak lagi memnbutuhkan karakteristik yang khas, apalagi eksklusif.
Disamping itu, resiko juga muncul karena pesaing mampu menemukan strategi
memasuki segmen pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang
menerapkan strategi fokus. Biasanya, pesaing mampu menemukan peluang bisnis
yang berasal dari bagian tertentu dari ceruk pasar yang sudah ada.
Secara
sederhana, ketiga strategi generik tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.1
berikut ini:
Keunggulan
strategis
Keunikan Biaya Rendah
P
Industri Diferensiasi
Keunggulan biaya
a
s
a
Ceruk F o k u s
r
Perusahaan yang tak mampu memiliki salah
satu keunggulan dari ketiga macam strategi generik tersebut biasanya akan
menjadi perusahaan yang terperangkap ditengah (stuck in the middle) yang sama
sekali tidak memiliki keunggulan bersaing.
Kemungkinan kombinasi kedua strategi
generik tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.2 berikut ini:
Kombinasi
keunggulan bersaing
Diverensiasi
Rendah Tinggi
B Rendah Keunggulan
Biaya dan
i Biaya Murni Diferensial
a
y
a Tinggi Terperangkap Diferensial
Ditengah Murni
Pencapaian keunggulan biaya dan sekaligus
mampu meraih diferensiasi barang merupakan dua hal yang tidak konsisten,
setidaknya secara teoritik, karena diferensiasi berkecenderungan biaya tinggi.
4. KRITIK
PENDEKATAN STATIS
Pendekatan statis beranggapan bahwa
perusahaan dapat setidaknya memiliki kemungkinan yang lebih dari cukup untuk
mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki secara berkelanjutan (sustainablecompetitive advaantage).
Akan tetapi hendaknya disadari bahwa anggapan tersebut nampaknya hanya berlaku
pada masa lalu, ketika intensitas persaingan belum mencapai tingkat yang tinggi
dan lingkungan bisnis relatif stabil.
Perusahaan tidak lagi dituntut untuk
terus-menerus mempertahankan satu keunggulan bersaing yang telah dimiliki, akan
tetapi justru diminta untuk mencari dan merumuskan keunggulan bersaing baru
sebagai calon pengganti keunggulan bersaing yang telah dimiliki. Dengan kata
lain perusahaan dimnta untuk mengambil langkah kecil, bertahap dan
terus-menerus merumuskan keunggulan bersaing yang dimiliki seiring dengan
perubahan waktu.
Dengan demikian, sejak semula perusahaan
dituntut untuk terus menerus mengamati strategi tandingan ( retaliasi) yang
disiapkan pesaing jauh sebelum strategi tandingan tersebut memiliki tanda-tanda
berhasil. Perusahaan terus berada dijalur tredepan.
5. ARENA
DAN ESKALASI PERSAINGAN
Berbeda dengan pendekatan statis,
pendekatan dinamis mengenal empat macam arena persaingan yang jika
disederhanakan dengan sedikit berlebihan dapat berupa urutan tangga (eskalasi
persaingan). Empat macam area (tangga utama) persaingan tersebut menurut
D’Aveni (1994) adalah (1) harga dan kualitas, (2) waktu dan
pengetahuan/teknologi, (3) penciptaan halangan memasuki pasar, dan (4) ketangguhan
keuangan perusahaan.
Secara sederhana, dinamika empat area
persaingan tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.3 berikut ini:
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
6.
ANAK TANGGA PERSAINGAN HARGA DAN
KUALITAS
Disamping tangga antar arena,
masing-masing arena juga memiliki anak tangga yang menggambarkan dinamika
persaingan, inisiatif persaingan dan realitas pesaing. Dalam arena persaingan
harga dan kualitas barang, setidaknya dikenal ada tujuh macam anak tangga,
diantaranya :
a.
Perang Harga
Berbeda dengan strategi bersaing lain
yang memerlukan waktu lama dalam menunggu retaliasi, penurunan harga akan dapat
dengan segera diikuti oleh pesaing. Jika satu perusahaan tertentu memutuskan
menggunakan penurunan harga sebagai salah satu strategi bersaing pokoknya, maka
hampir dapat dipastikan akan diikuti dengan strategi serupa yang dilancarkan
oleh pesaing. Perang harga memberikan dorongan-dorongan bagi perusahaan
menurunkan biaya, khususnya biaya produksi karena perang harga hanya dapat
berjalan dalam waktu relatif lama jika perusahaan berhasil menekan biaya secara
signifikan.
Secara grafis, strategi harga dapat dilihat pada gambar 13.4
berikut ini:
Harga
C Harga Awal
A Perang Harga
Kualitas Barang
b. Perubahan
Posisi Relatif
Untuk
menghindari perang pasar, perusahaan berusaha membedakan diri dengan cara
melakukan perubahan posisi secara relatif terhadap harga dan kualitas barang
yang dihasilkan.
Perubahan
posisi relatif yang dapat dilakukan perusahan dapat digambarkan melalui
beberapa Gambar grafik berikut ini:
Gambar
13.5 Gambar
13.6
Strategi
Harga dan Kualitas Perubahan
dalam segmen
Harga
D C
C D
L A
B
Kualitas Kualitas
Gambar
13.7 Gambar
13.8a
Tumpang
tindih segmen Peningkatan
kualitas oleh D
Harga Harga
D
L
Kualitas Kualitas
Gambar
13.8b
Peningkatan
Kualitas oleh L
Harga
D
L
Kualitas
c.
Berposisi di Jalur Tengah
Posisi di jalur tengah tidak sama dengan
posisi terperangkap ditengah yang terletak pada titik SM. Pada posisi SM perusahaan
tidak mampu menawarkan perbandingan harga dan kualitas yang sama dengan
perusahaan yang berposisi di D, L, dan M.
Gambar
13.9
Posisi
Jalur Tengah
Harga
SM
D
M
L
Kualitas
d.
Pengisian Semua Ceruk
Penempatan posisi dijalur tengah dapat
membuat perusahaan yang berposisi D atau L mengalami kesulitan yang berarti,
setidaknya jika dilihat dari biaya bertahan yang diperlukan. Oleh karena itu
jika perusahaan berposisi D atau L merupakan perusahaan besar, biasanya akan
segera memutuskan penerapan strategi baru mengisi seluruh ceruk pasar yang
tersedia, sebagai serangan balik, seperti yang terlihat pada gambar 13.10.
Gambar 13.10
Pengisian Semua Ceruk
Harga
D *merek s
*merek r
* merek q
L * merek p
Kualitas
e. Mengepung
Pada Posisi Ekkstrim dan Sisa Ceruk
Dalam
Gambar 13.11a dan 13.11b dijelaskan bagaimana perusahaan berskala kecil dan
menengah menempatkan diri pada kedua posisi ekstrim, yakni menjual barang
dengan kualitas amat rendah dengan harga amat murah (titik LE) atau sekaligus
menjual barang dengan kualitas luar biasa tinggi dengan harga yang juga amat
tinggi (tinggi HE), seperti berikut :
Gambar
13.11a Gambar
13.11b
Strategi
mengepung Contoh
Strategi Mengepung
Harga Harga
*HE
*D
* *5
merek r
* *4
merek q
* *3
merek p
*L *2
merek o
*LE *1
tanpa merek
Kualitas
Kualitas
f. Keunggulan
Harga dan Kualitas
Berbagai
situasi yang terjadi di pasar memaksa perusahaan berusaha meningkatkan nilai
yang ditawarkan kepada konsumen, dengan menurunkan harga, meningkatkan kualitas
atau keduanya. Dinamika persaingan ini dapat dilihat pada Gambar 13.12 berikut
:
Gambar
13.12
Keunggulan Harga dan Kualitas
Harga
D
L
Kualitas
g.
Pengulangan Siklus Persaingan
Ketika semua perusahaan telah menawarkan
barang dengan kualitas prima dan dengan harga yang semurah-murahnya, perusahaan
tidak lagi mampu mendapatkan laba ekonomis, sekedar laba akuntansi (laba
normal). Oleh karena itu, pilihan keunggulan bersaing yang lebih memungkinkan
sudah berada diluar jangkauan harga dan kualitas, yakni menuju pada tangga
kedua: keunggulan waktu dan pengetahuan.
7. TERPERANGKAP
DITENGAH
Terperangkap ditengah (stuck in the
midle) yaitu perusahaan yang gagal menerapkan salah satu dari tiga kemungkinan
strategi bersaing generik: keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus.
Pada umumnya kegagalan ini terjadi karena
perusahaan tidak atau tidak mampu (bersedia) memilih salah satu pilihan
strategi secara tegas. Manajemen tidak memiliki konsistensi pilihan. Akibatnya
perusahaan tidak mampu mengembangkan (atau tidak lagi) memiliki keunggulan
bersaing yang maksimal.
Posisi terperangkap ditengah sringdilihat
sebagai posisi yang amat tidak strategis. Biasanya perusahaan tidak mampu
memperoleh laba, terkecuali jika misalnya pasar ternyata diisi oleh perusahaan
yang memilikim posisi yang kurang lebih sama.
Sumber:
Buku Manajemen Strategik (konsep dan kasus)
Edisi ketiga
Suwarso Muhammad, 2004
Edisi ketiga
Suwarso Muhammad, 2004
KEUNGGULAN BIAYA
DAN DIFERENSIASI:
ANALISIS STATIS DAN DINAMIS
ANALISIS STATIS DAN DINAMIS
DISUSUN
OLEH:
ARIF
SUTRISNO
C1C012080
C1C012080
UNIVERSITAS BENGKULU
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI
Terima kasih karena telah menjelaskan kepada saya terkait dengan keunggulan biaya dan diferensiasi dalam akuntansi
ReplyDelete